小売業
真面目でひたむきな行動を徹底することにより、部下の感情を動かすことが出来、部下が上司を感情で受け入れることが出来れば、部下の気持ちは安定し、その行動は徹底・継続す ることを認識しました。仕事の面白さを伝える指導を学ぶことが、この研修の最終目標ですが、真面目に直向きに、そして楽しく仕事をする姿を部下の目に焼き付けることが出来れば 結果が出てくると実感しました。
(49歳・取締役)
人は自身を認める上司を感情で受け入れ、信頼し・教えを徹底するものである。そして、上司に認められた部下は、上司を尊敬し素直に指導を受け入れることでさらに上司から信用を得る。この相乗効果こそが本当の意味で組織を強固にすると認識しました。その成功体験は、組織を率いることの面白みを感じさせ、部下が率いることになる次の組織へと連鎖し強大な組織へと発展させるものと認識しました。上が下を見ることで部下を成長させる、ひいては成長する部下へと導くことになる。これが優れた管理職の在り方であると認識しました。部下を見ることに妥協しない姿勢は、部下の目にはっきりと映り上司を承認する。そして、上司からも承認される部下は自主性と積極性が備わり、自らを成長させる存在へと昇華する。たとえ大多数の部下であっても常に、部下を見る行為は一対一であり、管理職に求められる組織を動かす力と認識しました。統率に本当に必要なものは、技術、知識、経験、年齢だけではない自らの姿勢や信念ともいえる強い意志である。組織を統率する者は一挙手一投足を注目される。そこで、見せる言動・信念は、間違いなく部下を感化することになる。優れた指揮統率は自らが組織を牽引し続けるに留まらず、集団を自らに感化させることで、下からも推し進める現象を生じさせるものであると受け止めました。
(34歳・係長)
人は感情≧理性 で動くという事は、その通りであると認識しました。部下は、自分のことを見て成長して欲しいという思いを感じ取り、仕事に対する取り組み方が変わってくると思います。自分自身も自分自身のことを見てくれて指導を受けた時は、心を動かされ行動させてくれる経験を持ったことがあるので、このような上司になれるように講義を通して成長したい。
(30歳・一般社員)
部下との関わり方、部下への理解度、認め方で部下の成長の仕方が違うことを認識しました。部下は、必要とされることで積極的になり、気づきと励ましを受けることで個性が出ます。過去の状態を知って、それと比べてくれることで評価の仕方を覚え、上司が従業員と自分との理解の違いを前提に置き指導し、自分のやりたい事を教育していくのを見て指導力を身に付けます。上司が従業員に対して気配りや他人の意見を取り入れるのを見 て集団を率いることを覚えます。上司が常に新しい事に挑戦し・外部の事を取り入れ学ぶ姿を見ることで部下は学びそれを習慣化していくことを覚えます。部下の成長は、上司の組織での振る舞い、人との関わり方、人の活かし方で変わってくると認識しました。
(41歳・バイヤー)
これまでの私の指導方法は、部下の積極性を奪いプレッシャーばかりを与え続けてしまっていました。日々の業務の効率ばかりを優先し、継続的に部下の行動や考えを見ることが出来ておらず、部下の成長も妨げてしまっていました。戦力に育つ指導を行える上司は、部下の行動や考えを継続的に観察し、繰り返し指導を行うことが出来ます。部下に与えた業務の結果のみを確認するのではなく、その結果に至った経緯や考え方まで見ることが出来、それを基に指導が行える上司が部下を戦力化できると思います。
(45歳・エリアマネージャー)
組織が強くなるためには、優れた指揮統率を執る人間が何人いるかで決まる。その人と一緒に働くと自分自身を高い目標&その人と同じ目標を追いかけることが出来て、本当の力以上を発揮することが出来る。会社のためにと言われてもなかなかピンとこないが、自分が本当に尊敬している人が横にいるとその人のためにと思うことが出来る。
(33歳・一般社員)
部下は上司の資質を一瞬で見抜くという言葉がありましたが、上司も部下を判断するので当たり前のことですが、すごく大切なことだと思いました。上司への承認が無ければ、目標を掲げるだけの口だけの人/トレンドを変えられない人間になってしまうことを理解しました。前職でも、数字トレンドをすぐに変える人/口だけの上司で目標に対して協力できなかった 人などがいましたが、共通していたのは「上司への承認」の有無という事が理解できました。経験上、トレンドを変えたことはありますが、それが「上司への承認」があったのかは分かりませんので、今後は「上司への承認」を得た形で数値改善します。
(41歳・係長)
部下を見なければ、部下は自分を見てくれない。部下の努力を見逃せば自分を見てくれていないと感じられてしまう。一人で何でもできてしまう部下であっても、不器用な部下であっても、同じ目線で正しく指導することが大切である。部下を見ようとする、知ろうとする求心力を責任者は持っていなければならない。
責任者だから部下は自分を見てくれていると思わず、見てもらえる努力をしていく。
お互い無関心になってしまえば、周りの士気が下がる原因にもなると思う。
部下を見れば見てくれる、知ろうとすれば知ってくれる関係を築き、周りにも影響を与えていける部門責任者になっていく。
(41歳・部長)
今まで部下からの経験では、「習慣化能力が高い部下は指導や注意をすれば、どうすれば次は上手くできるか」「何故、注意されたのか」と自分で考えて改善や対策をしてレベルアップしてくれます。
しかし習慣化能力が低い部下は、指導や注意をすれば、「次は同じミスをしないようにしよう」と思うだけで、改善方法や対策などを考えずに終わってしまいます。
習慣化能力の低い部下は、丁寧に指導しないと理解できないので丁寧に指導をして、自分で考えるということを教えないといけないと思います。
(40歳・エリアマネージャー)
教育成果は必然であると考えます。一つの教育マニュアルだけでは全ての人が同じように成長し、貢献する訳ではないことは身を持って経験してきました。
もちろん、理解度や記憶力の個人差は個々の能力として違いますが、「如何に育てようとしたか」の熱意によって差が出ることは明らかです。
部下としても、その上司の姿勢は直ぐに感じ取ることが出来ますし、それによって仕事に打ち込むモチベーションに大きな差が出てきてしまいます。
教育による成果は、その上司の仕事のレベルの高さよりも、教えようとする熱意に起因すると思います。
(47歳・取締役)
部下が育たなかった原因は、私が成長していなかったからだということです。
シートは部下の行動を思い返すことも多かったですが、自分自身も当時どのような人間であったかを見つめ直すことが出来ました。
結果的に、当時は部下とのコミュニケーションを上手く取れず、私も業務に必死で全く見てあげられていませんでした。今は自分なりのやり方やペースも見つけることが出来、部下の行動も見ることも多くなり、部下育成力は備わってきたと思っています。
振り返りシートに記入した（育てられなかった部下）を今育てるとしたら、仕事を任せて結果を見るのはもちろんですが、過程の中のフォローを入れれば彼女はよりスキルアップ出来ていました。
シフトの作成等、完成させることが必要な仕事ですが、少しの思いやりを込めた作成にすることが課員の方からの評価も良くなっていたと思うし、他店へ配属となっても次の上司へスムーズに引き継げていたと思います。
このような作業は業務としてはさほど重要ではなかったかもしれませんが、ささいなアドバイスでも、さらりと言える上司でいるべきだったなと振り返って感じました。
(35歳・バイヤー)
飲食業
部下のタイプに応じて接し方を変える必要があり、そのためには自分自身がどのタイプであるか認識する必要があると思いました。
私のタイプはグループディカッション時に話した結果、異能派タイプに該当すると思います。
その上で資料にあったヒューマン・コンタクトの事例を確認するとすごく当てはまることが多く、この事例に基づいて部下が、どのタイプか認識して教育すれば成長させることができると確信しました。
また、自分自身がほぼ全てのタイプを教育できる戦力候補タイプになれるよう、足りない要素を伸ばしていきたいと思います。
(39歳・取締役)
部下のタイプに応じて接し方を変える必要があり、そのためには自分自身がどのタイプであるか認識する必要があると思いました。
私のタイプはグループディカッション時に話した結果、異能派タイプに該当すると思います。
その上で資料にあったヒューマン・コンタクトの事例を確認するとすごく当てはまることが多く、この事例に基づいて部下が、どのタイプか認識して教育すれば成長させることができると確信しました。
また、自分自身がほぼ全てのタイプを教育できる戦力候補タイプになれるよう、足りない要素を伸ばしていきたいと思います。
(43歳・代表取締役)
今回のセミナーで昔マイナーリーグ型の部下を持った時のことを思い出しました。
その部下に対しては教育をしていましたがなかなか改善が見られず、「今の状況では難しい、必要とされなくなるよ」というスタンスで接していました。
今思うと、やって欲しい事だけを言い続けていて、その人自身を見る事が欠けていたと思います。
一つずつ行う達成感等は本人もなかったと思われます。こちらが変わって受け入れていれば違ったのかもという思いがあります。
また、今回のセミナーを受ける前は成長しない部下は、努力が足りないと思っていることがあったが、部下が育つ、育たないの結果は必然であり、部下が育たないのは上司の責任でもあるということを学びました。
セミナーの中での教育の鍵は、いかに情緒先行型を育てるのかというところにあると思います。
自分のディスカッショングループの中で、情緒先行型から戦力候補型へ近付けてもらったという意見があり、非常に興味深くその話を聞きました。
グループに色々なタイプの人が集まっていたため、それぞれの考え方の違いを話すことが凄く面白いと感じまし た。新入社員の時の上司は特に重要で、何も知らない新入社員に教育に不向きな上司が付いてしまうと、その新入社員はほとんどの場合育たないと思います。
育たないまま異動してしまうと異動先で、やっていけなくなり辞めるといったことも起こるので、特に最初の上司が重要だと思います。
(46歳・代表取締役)
私は、異能派タイプ、情緒先行タイプ、マイナーリーグタイプの 3 人の部下を見てきました。
異能派タイプの部下は、新しいことを教えても飲み込みも早く、すぐに自分のモノにしていました。
しかし、女子課員とのコミュニケーションがうまく取れなかったので、指示がうまく出せずに黙々と作業をする傾向があったので、周りを良く見て指示を出すように指導しました。
情緒先行型の部下は、なかなか自分の仕事に自身が持てず失敗して怒られることを嫌がるため、新しい事を自分からやりたいと言えずにいましたが、ちゃんとできている時はしっかり褒めてあげることで自信もつき、少しずつ自ら行動するようになりました。
マイナーリーグタイプの部下は、複数の指示をすると全てが出来なくなってしまっていたので、一つずつじっくり作業させることで、少しずつではあるが成長していくようになりました。
部下を育成するためには、まず上司が部下に認められる存在であることが重要だと思う。
部下は上司の評価・指導の仕方や意識・日頃の行動や言動を見て成長し、同様に自身 の部下に接する為、戦力である上司の下にいる部下は、戦力へと成長していくが、そうではない上司の下にいる部下は戦力となっていかない。
部下がミスした時などは、しっかりと原因を突き止め、それに対して適切なアドバイス・アプローチをしなければ、部下からの信頼を得ることはできないと思います。
また、予算達成へ向けて、なんとか達成しようと、なんとかして売上を上げようとする姿勢を見せることによって部下からの信頼を得ることが出来ると思います。
(42歳・取締役)
人は基本的に、自分が扱われたように人を扱うものであり、したがって戦力である上司に育てられた部下は、その方法を知り、上司から扱われたと同様に人に指導し、教育するようになる。
反対に、戦力でない上司に育てられた部下は、評価の方法も教育の方法も組織運営の方法も同じようにしか、それ以下しか出来ないと感じます。
(34歳・一般社員)
サービス業
感情を制御する後ろ姿がとても必要だと思います。
社員が感情を制御できなければ、部門ひいては店の運営に支障を来す可能性があると認識しています。
これは前職における過去の体験からも明らかで、以下その具体的な問題点を挙げます。
社員が感情を出し過ぎると、パート・アルバイトによっては様々な反応があります。
それは、社員の感情に萎縮するものと、反対に社員の感情を感情で押し返し反発するものです。
前者はパート・アルバイトが委縮することで、仕事に対して線を引くようになり、意見を言わないだけでなく、仕事も他人事のように捉えることが具体例です。
私も前職で体験がありますが、恐怖政治の様にパート・アルバイトが考えることを止め、生産性も低い組織になってしまいます。
また、その社員が転勤した場合、次の社員がいくら感情を制御できる人でも組織を「正常化」できるまで時間がかかります。後者も体験したことがありますが、感情と感情がぶつかると、互いの対立を生むだけでなく、周りにも波及し、萎縮する人・感情的になる人・他人事のように振舞う人など、もはや組織として成立しない状況になります。
感情的になると自滅に繋がることを常に頭に置くことが肝要と思います。
また依存心は、上司の後ろ姿でも伝わる怖さを再確認しました。
私の率いる組織は、パート・アルバイトがメインであり、彼らの教育・指導・戦力化というのは非常に難しく、部門の戦力化というのは並大抵な努力では成し得ないことだが、その反面、瓦解させるのはいともたやすく、そのきっかけの一つは依存心、特に上司の部下に対するそれであると、前職を通じて体験学的に認識している。
店を改装していなくても、店長・部門長が異動で変われば、良い意味でも悪い意味でも店、部門は変わる。
しかも残念なことに、その変化の大半が悪い方に傾き、そのきっかけや原因が上司の依存心である。
上司が部下に依存すると、部下は上司から距離を置き、上司が出来るパート・アルバイトに依存すると、いともたやすく部門が崩壊する。しかも一度崩壊すると、再生には時間と労力がかかるだけでなく、再生できない場合(パート・アルバイトの気持ちが切れてしまう)もありうる。上司の依存心が如何に怖いものか認識の必要がある。
(36歳・取締役)
戦力化を図る上で、後ろ姿で伝えていくのは重要だと思います。言葉で語るより行動で伝えるほうが部下の感情を動かす上で大事なものだと実体験を通してそう思います。
上司の立場、自分が部下の立場であったことを振り返っても、部下が心からやってみたい、また過去の自分が上司と同じことをやってみたいと考えた時は、上司の思 いと行動があった時でした。
指導者は思いを持っていないといけないと思いました。誰が見ても分かるくらいのこうしたい、こうなりたいという強い思いを上司は持つべきだと思います。
思いが詰まった後ろ姿を見せるための努力が重要と感じました。
(34歳・バイヤー)
部下の自主性を育む上司の後ろ姿は、尊敬できる一点の有無にあると受け止めました。
何か一点でも尊敬できる上司に対して部下は、惜しみない敬意を持って接し、また自身のあるべき姿、理想像が具体的に掴み取れる。はっきりとした目標は他者から盗む、学ぶ姿勢を生み出し習慣化されていくものだと思います。
当然、理想像が見えたところで未成熟であることは間違いない、それ故に上司の姿がそこに在り続けることで、部下は自分自身の未熟さを見失うことなく、不足を克服するための鍛錬が行われ、自主性が芽生えると理解しました。 後ろ姿に関係することで、怒りの感情は一気に拡散した経験があります。
ですから、集団を率いる長の感情を制御することは非常に重要であると理解しました。
数年前、感情の制御をせずに不機嫌そうに仕事をしていたために、その原因とは全く無関係の部下の女性に恐怖心を抱かせてしまったことがありました。
怖くて質問などができないと上司に泣きついたので、当人と話をして解決しましたが、自分が思っている以上に「怒」の感情は広い範囲に影響が出てしまうのだと感じました。
しかしながら「怒らない」と決めてしまうのも軽率と思います。
私自身もミスをし、迷惑を掛けることがありますが、昔からあまり怒られません。「これはまずいだろう」と覚悟して報告しても少し注意されて終わることがあります。
そういうキャラクターなのだと理解しているので、より一層自制しますが、急に怒られなくなると緊張感が欠如してしまう危険性もあるので、感情はあくまで「抑制」するのではなく「制御」し、使い分けることが肝要であると理解しました。
(52歳・係長)
まず上司の後ろ姿は、常に部下に見られていることを忘れてはいけないと思う。
戦力となっている上司は、常にその行動が注目されている。部下は上司のいい所も、悪い所も真似してしまう。
上司が一度でも、悪い行動をしてしまうと、部下はその行動は行ってもいいのだと思ってしまうし、その後、注意を行っても上司も行っていたのでと言われてしまう。
こうなってしまうと、この上司が部下を教育することは不可能であり、信頼を取り戻すことも困難をとなってしまう。自らの感情をコントロールすることが出来ているかどうかも重要である。
特に怒りの感情は出してはいけないと思う。
(43歳・部長)
自身の経験でもあるが、部下は放っておいて絶対に成長しない。また、優秀と呼ばれる人物に関しては、教育を受けた上司を確認すると、ほとんどの確率で同じ上司に教育されている場合が多い。
逆に考えると、今の部下が成長するかしないかは、現在の上司である自分に大きく責任があるという事なので、自分が大きく成長する必要がある。
(46歳・取締役)
目標となるものが漠然としたものではなく明確なものでなければならない。
明確な目標を達成させるために、具体的な計画を実行、習慣化させることが出来るのかが一番重要であるということを理解しました。
一つの目標を共有し、長と部下一人ひとりがどのように取り組んで達成させていくかだと思いました。
計画をかなり細かく具体的に、さらには期間を定め、習慣化させるために日々意識し続けることが大切であると思います。そのために「見る力」を部下に注ぎ、日々一つひとつの計画を部下に意識させ、習慣化させていかなければならないと思います。
(32歳・課長)
製造業
表情の豊かさの背景には、人との関係性を築く力は表情の豊かさに比例するということです。
表情の豊かさは、相手の表情、成長の進捗、察知する能力を高めていくことが出来ます。
察知能力が備われば、相手への気配りや思いやりといった人との関係性を築く重要な共感行動を引き起こすことが出来るようになります。
共感行動が起これば、その相手の自己開示力を高めることに繋がります。
表情の豊かさは思いやり、気配りといった人との関係性を築く重要な共感能力を決定づけることになっていきます。顔を合わせることができない人は、相手の反応を見逃し人を見ることができないので、日頃から意識的に過ごす必要がある。
(29歳・一般社員)
相手と顔を合わせることが苦手で、日頃から人の顔を見ていないため、人を見る力が劣りコミュニケーション能力が低くなります。
しかし、人の顔を見て話せる人は、相手の反応や感情を見逃すことなく、イレギュラー等を察知する能力が高まります。そのため、相手への気配り、思いやりといった人との関係性を築く、重要な共感行動を引き起こすことができ、その相手へ自己開示力を高めることに繋がると認識しました。
コミュニケーション能力の中で、最も重要な「見る力」は表情の豊かさに比例するので、表情の豊かさは思いやりや気配りといった人間関係を築く重要な共感能力を決定づけると認識しました。
(32歳・一般社員)
今回のセミナーで「表情」「習慣化能力」とが有る無しで 4 つのタイプに分かれるということを学びました。
人は一人ひとり違い、教育の仕方も違うということです。
部下が育つ、育たないの結果は部下自身の出来(能力)ではなく、教育する上司が大きく影響するというので非常に大事です。教育できるようになるためには、まず学ぶ力(習慣化能力、理論的な思考力)が必須です。
それが出来るようになると、部下を必然的に育てることができます。部下が優秀で偶然育つこともあるが、そのような事例は限りなく少ないと思います
(30歳・一般社員)
日々の細かな積み重ねが、やがて大きな力となり、最大の目標も可能にしてしまいそうな凄みがあります。
日々の細かなルーティーンを記すことで、自分が日々行動を起こしたかどうかが明確になり、公言することで逃げ道を断ち、それは習慣化し成し遂げるのだと思います。
進捗管理憲章を自分にも当てはめて行動します。まず長が、その目標達成に向けた意識、態度を示し、大きな成功を産むためには小さな成功を積み上げる習慣化を大事にし、明確にその目標達成から得られる利益によって、 自分が努力する意味を理解し、ブレることなく最後までやり抜くモチベーションを持って行動することが大事だと感じました。長の姿勢が部下にも反映する事を理解し、部下の習慣化能力が備わるかどうかは、全て長の行動、全ての責任があると感じ、取り組むことが私の任務だと認識しました。
(40歳・部長)