IKEDA METHOD
STEP1
人の成長と業績は部下の感情を動かす上司の存在で決まる
部下は上司の資質を、一瞬にして見抜く性質を持っています。
そして、大多数の人間は｛感情 ≧ 理性・合理性｝で動く傾向があるということから、上司が部下に、興味・関心を持つことは極めて大切です。
部下の感情を上司の側に動かす、この上司と部下の関係性が成立すれば部下は上司に対して、素直な行動をとり始めます。
そして、その行動は継続し・成長し・結果（業績）は再現していきます。
上司に認められたいと思う部下の｛承認の欲求｝には限りがなく、この確信は、人の持つ可能性は無限ということに基づきます。
部下の感情を動かす上司と部下の成功事例を同調効果として組織全体に広げていけば、その企業組織の可能性は無限であることをお伝えしたのです。
上司
興味・関心を持つ
感情が引き寄せられる
部下
ー 返報性の原理 ー
(相手から何かを受け取ったら、そのお返しをしなくてはならないという驚異的な心理作用が働く)
心理学
Point
① 部下は、上司の資質を一瞬で見抜きます。この怖さを忘れてはなりません
上司の持つ｛ポジション・権限・実績・経験・情報…｝ではなく、自分を見てくれているか知ろうとしてくれているかで、部下は上司を評価します。
② 人の成長と組織活動の結果（好業績）この2つの再現性を担保するモノ
人は、（感情≧理性・合理性）で動きます。しかし感情そのものを動かすことは容易ではありません。
上司に認めてもらいたいという強い動機を部下に与えることが、人の成長と業績の再現性に直結します。
｛強い動機を与える➜部下を見る力・知ろうとする誠意｝その知見を備えることが必要です。
③ 組織に集う人と人との人間関係を整える調整力を備える
｛職場の人間関係を整える＝育成環境を整える｝この調整力が、組織の健全性を保つことになります。それができなければ人は育ちません。
組織には、器用／不器用な人など、様々な人が混在します。器用な人と不器用な人の接点で、何処を見て・どのような対処を行うのか…
この人間関係を見る・対処する知見が備わらなければ、組織内に様々な問題が発生し、組織としてのベクトルの一致は不可能となります。
様々な現場で発生している問題から、どのような対処のセオリーがあるのかを学ぶことが大切だと考えます。
STEP2
部下のタイプに応じた指導指針を備える
上司が部下を見なければ、部下も上司を見ない・知ろうとしません。部下の努力・工夫を見なければ、部下も上司を見よう・知ろうとしません。
上司の見る・知ろうとする誠意・育てようとする熱量があれば、全ての部下は必ず育ちます。教育ツールは同じでも、上司次第で教育成果は異なります。
上司と部下のタイプ・相性で、教育成果に偶然は無く全ては必然なのです。
ビジネスにおける習慣化能力
習慣化能力と課題解決力は直結し、目標達成意識とも比例しています。
生活習慣を備えることは難しいことですが、ビジネスに要する習慣は、上司次第で短期間で備わります。
課題解決力と目標達成力に直結する習慣は、上司・組織・企業経営として取り組むことが肝要で、人の習慣とその判断動機は感情で決まります。
ビジネス習慣の感情動機 ➜「危険の回避」と「承認欲求と(楽しい)の追求」しかありません。既存の習慣よりも、新しく備えようとするビジネス習慣の方が、より承認される・より楽しければ、新しい習慣は必ず備わります。
既存の習慣よりも、新しい習慣の優先順位が変われば、新しい習慣は必ず備わります。
優先順位を高くする、そして連続して・切れ目のない動機付けを行う上司の存在とはどのようなものなのか、そのことを鮮明にお伝えしたいのです。
Point
ミスした・失敗した時に、習慣化能力が備わっているか否かで、その対処の仕方が２つに分けられます。
ミスの対処
表情の豊かさがもたらす連鎖反応
コミュニケーション能力
察知能力
共感行動を引き出す力
部下の自己開示力を高める能力
自己開示力が高まることによって、人の成長曲線の中にある変異点を確実に通過し、教育成果は飛躍的に上がります。
ただし、ここで認識しておいていただきたいのが、自身の教えられた経験をもとにそれが良い指導であると思っていても、育成結果は、部下タイプによって異なるということです。
部下を変えようとするよりも、上司自らがどのタイプなのかを認識し、上司自らが変われば、部下は自ずと変わり、良い育成結果が出ます。
「戦力候補タイプ」「異能派タイプ」「情緒先行型タイプ」「マイナータイプ」
それぞれに共通する思考・行動・判断軸を知り、どのタイプにも応じた指導の巾を備えることが必須です。そうすれば、自ずと教育成果は全てが良い結果が出るという必然を産みます。
STEP3
自主に溢れた社員育成術～上司の１２の後ろ姿～
社員の育成マニュアルや教育基準を設けることは大切な事ですが、それを運用する上司の姿勢・器量も極めて重要です。
大切なことは、文字・言葉・コミュニケーションを通してだけでは伝わりません。
直向きな姿勢・真摯な模範行動半年先か・１年先か・部下が管理職になった時なのか…それが、部下にいつ伝わるかは分かりませんが、それは必ず伝わることを信じて、その手本となる後ろ姿を見せること、その純心は必ず部下に通じます。
部下の感情を自らの側に動かすために、上司の後ろ姿は必須の要件だと思います。業種業態・規模の大小を超えて、その鮮明な後ろ姿をお伝えします。
上司の後ろ姿で部下が感化・教化される９つの要素
Point
① 再現性を具現する組織に至る根拠・実現に要する期間
社員数が１００人以上で２年半、１００～３０人で２年、１０人以下の企業で１年が目安です。
上司の後ろ姿に、部下の同調行動が現れます。その同調行動が組織全体に広がっていくのが全体のフローとなり、５つのステージがあります。
社会心理学｛ 同調行動 ➜ 類似性の原理 ➜ 社会的証明の原理 ➜ ウィンザー効果 ｝
② 上司の後ろ姿に感化・教化された一人の部下の学びは、真似る「＝心理学のミラーニング効果」から始まる
③ 組織に集う人と人との人間関係を整える調整力を備える
ビジネスの中で、一人の真似る行動は短期間に習慣となり、この習慣化こそが人の成長と業績に最大のインパクトを与えます。
一人の真似るから始まった行動、その行動が組織全体へ同調行動として如何に拡大させていくかが重要です。
④ 部下の感情を動かす上司とその部下、これが教育の系譜であり、この系譜本数をどれだけ増やすのか・一本の系譜を何代も繋げていくには…これが人事政策の根幹部分であろうと思います。
⑤ １２の上司の後ろ姿の1つを紹介
感情を制御すること
「怒りの感情」は当事者だけでなく組織全体に一瞬で伝播します。感情を制御することの本質を理解し・備えている上司に触れた部下は、組織運営上の問題を起こすことはありません。
STEP4
上司が接しづらい部下(女性・年上)の指導について
多くの管理職・部下を持つ上司が抱えておられるテーマです。扱いにくい部下に、どのような接し方をするかが、上司の指導力を映す鏡となります。
また、扱いにくい部下は、上司の接し方に触れて・これからの態度を決めています。
過去セミナー受講者の経験した悩み・事実・解決策にスポットライトを当てたカリキュラムとなっています。
女性社員への対応
女性主体の集団組織の特性について、池田カレッジ参加企業の人事担当者の意見を集約
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男性主体の部署と比較し、人事評価に於ける序列順位の変動が少ない
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献身的な人３割：中間の人６割：ズルをする人１割
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１割のズルをする人➜器用な女性社員の中の一人を見逃さない
Point
① 性差で異なる評価軸➜女性は減点主義・男性は加点主義だという相違点とを理解し、接し方の知見を備えることが必要です。
② 任された仕事内での自己確認を省く。その確認作業の有無は第三者には見えにくい。しかし、見逃せばヒューマンエラーが多発します。この確認業務の有無を見逃さないノウハウは重要です。
③ 不器用から始まり、献身的に貢献する女性社員の起爆装置を踏まないこと。ズルをする１割の女性の部下を放置しないこと。任された仕事に不公平を感じ、上司の発言にブレが生じます。それが度重なるとその事実情報を記憶し、小さなきっかけで時と場所を選ばず上司に向かって起爆装置が爆発します。
女性の部下が備えている、記憶装置と起爆装置その回避へ向けた知見は、上司にとって必須なものだと思います。
女性は我慢できないことがきっかけとなってそれに感情が結びつくと、瞬時に記憶が固定される（記憶装置のスイッチが入る）。
心理学の基本
多くの企業で上司と部下の性差が異なることで、様々な問題が発生しています。これらの問題解決を行うためにも性差の異なる持ち味を組織の強みとして生かすノウハウを提供したいと思っています。
年上の部下、その接し方について
優秀な部下は、能力が高く頼りになる一方、プライドが高く協調的でなかったり、何かと反抗してくるタイプや、転職してきた年上の部下、前職で役職をされてきた方、明らかに自分の能力より高い人が部下というのはつらい。
Point
① 安心感を与え「居場所がある」という認識を持たせる接し方が必要
上司の挨拶は名前で呼ぶ・労う・人に紹介する・呼ばれたら直ぐに返事をする・～しながら話を聞かない・皆の前でアイデアと意見を求める。
皆の前で人格否定に繋がることはしない（叱る・注意する）。
年上の部下の存在を認める上司の行動の習慣化に対し、年上の部下も善意で応えようとする（返報性の原理）。
② 原理原則・原点である｛誰よりも強い目標達成意識｝を備えること
上司の目標達成意識の弱さと、そこから起こる｛部下との接し方にブレ｝が生じてしまいます。部下が手本とする姿勢・行動を継続すれば、やがて年上の部下はプレーヤーとしての役割を認識し、相応しい行動をとるようになります。
方法論等で勝負するのではなく、目標を達成させる思いで圧倒する意外に選択肢はありません。
この思い切る覚悟一つで解決するということをお伝えしたいのです。
STEP5
マンパワーと組織力を維持するビジネスコミュニケーションの術
組織構成員が増えるほど、人は無意識に｛手を抜く｝、そして手を抜いていると誰も思わないし、指摘しても認めたがりません。
安易な組織の拡大は、経営と組織の自壊を招きます。そして、無意識の手抜きによる組織力の低下、このキーワードは依存心が生み出すヒューマンエラーだと考えます。
ヒューマンエラー防止に向けた３つのコミュニケーション
■意思統一のためのコミュニケーションの術
情報の発信者と受け手には温度差があります。また物事の理解レベルが上司と部下が一致することは稀です。
そして、出来ることと継続することは、その実行段階のステージが異なります。
上司と部下の理解レベルを一致していくには相応のエネルギーを要します。 出来ることを人と組織の血肉にするために、職制でのコミュニケーションには｛徹底と強さ｝が必須となります。
■仕事の確実性を上げていくコミュニケーションの術
他者への依存と、慢心と過信から手抜きは起こります。そして人と人の間で生まれたズレ・亀裂は日を追って悪化します。
上司は、部下の動きの中で見逃してはならないヘッドピンが何であるのか・その知見が求められます。
そのヘッドピンを見逃せば、組織の協働を損ねて業績に歯止めがかかりません。
■モチベーションを引き出すコミュケーションの術
部下に、自ら気付いて行動してもらうための｛賛同を引き出すコミュニケーション｝が重要だと思います。
人は｛自身の弱みに注目される ／ 自身の強みに注目される｝この違いで、顔の表情が変わります。明るい表情の部下を育てることの意味と、暗い表情の部下しかいない上司の接し方の相違点の理解ができるのであれば、部下のモチベーションを引き出す能力は備わっていると思います。もし理解できないのであれば、上司としての資質が不足していると考えられます。強みにフォーカスし、そこから生まれる可能性はとても魅力的なモノです。そして、成功体験を重ねる部下のモチベーションは｛より強く・高く・大きく・健全｝になっていくという確信を伝えたいのです。モチベーションを引き出すロジックは、とてもシンプルでダイナミックなものです。この知見を追及される皆さんであって欲しいと思います。
組織の構成員が増えるほど、その組織力は弱くなる。
「組織と社会的手抜きの効果」米国心理学者：リンゲルマン博士
組織を率いる長の器量で、組織の目標達成力・課題解決力は決定する。同じ組織であっても、10の力が100になったり、その逆もあります。
人は集団の一員だと思っている時には、無意識に手を抜き、しかも自覚がないので、手を抜いているとは思っていない、指摘しても認めたがりません。
人事異動時、優れた上司の後任に能力が劣る人が配属された場面、優れた前任者が残した業績トレンドは、劣る後任者であってもしばらくの間は維持されていますが、課員の新たな上司観察（後任上司の期間が過ぎると課員の手抜きが始まります。
後任者は課員の手抜きを見逃しますから、業績は下降します。これが第一段階です。
第二段階は、課員各々が抱える固有のマイナスの要因が現象面として現れて、更に業績悪化を招きます。
人事異動時に起こる業績の二段階下落現象
これら事象の根本の解決はヒューマンエラーの防止をどのようにするかにあると考えます。
STEP6
ロイヤリティー溢れるロールモデルの育成手法
市場は、顧客がいて常にライバルがいます。顧客は｛利｝で取引先を評価し取捨選択します。
産業資本で劣る企業は、知識資本で勝る以外に企業間競争を勝ち抜くことはできません。産業資本で勝る大（ライバル）に、知識資本で挑む小は、ロイヤリティー溢れる指揮権者に組織を委ねることが常道であると思います。中心なき組織は弱いのです、不動の核となる人がいる組織は粘りがあり・強いのです。組織と会社への、忠誠心・献身性・組織を統べる資質を備えたロールモデルその育成の手法を紹介します。
ロイヤリティー溢れるロールモデルに共通する３つの資質
倒産から再建成功に至った企業、業績不振からV字回復を果たす企業、与えられた目標を連続3年以上連続して達成している部署など、これら企業の現場にはロールモデルが存在しているケースが多いです。そして、組織への献身性や忠誠心等を備える人材の多くは「感謝する・される環境」で育っています。
しかし、ロイヤリティーの確信は感謝の気持ちは感情そのものであり、感謝の思いを管理することは困難ですが、その感謝の思いが強いのも特徴です。
ロールモデルは、感謝の気持ちと物事、対人の観察力も備えています。そして、自らの職務そのものがタイムテーブルで定まっています。
１.率いる部下と組織が明るい
部下の成長段階に応じて、2つの管理手法のウェイト付けを意識的に使い分けしていくスキルを有していなければなりません。
業績を安定的かつ継続して達成していくには、統制・制御・コントロールでは不可能だと思います。 ましては、倒産企業・業績不振からの回復には、革新を産み出すことが必須であり・人と組織の潜在的な可能性の扉を開く他に手段はありません。
人と組織の可能性を引き出す上司、その上司に率いられた部下と組織は明るく活力に溢れています。 部下の潜在的な可能性を見出し・引き出すヘッドピンは唯一つです。
2つの方向の管理手法
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統制・制御・コントロールする方向
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潜在的な部下の可能性を引き出す方向
２.労いと感謝の違いを知り部下への労いの言葉がとても多い
ベテランで・有能で・コツコツと献身的な部下は、仕事は出来て当たり前と思われます。その貢献度の高いベテランの部下が突然離職する。 このことは、多くの職場で実際に起こっている事例です。その出来て当たり前のベテランの部下に対しても承認が必要ですが、ベテランの部下に日常的な評価や感謝の言葉を発することはとても難易度が高く、できる人は少ないのも実情です。
このような悩みを体験した上司の方々から生まれたノウハウが、感謝を労いに置き換え、労いの習慣として部下を見る力を備えていくということです。
労いの言葉を発するために、部下を見る力を備える。その｛見る｝を１日のタイムテーブルとして備えていく。この労いのロジックから産まれる様々な効果について、皆さんが是非アプローチされることを願っております。
３.各々部下の力を相乗積にして組織力を発揮している
ロイヤリティー溢れる上司に率いられる部下は、例え個々に弱みがあっても・籍を置く組織がカバー・フォローし上司が指導しなくでも弱みを克服します。
さらに、個の強みと強みが交われば革新が産まれます。このような成功事例に触れることも大切であると思います。
STEP7
成すべきを成し遂げる進捗管理手法
本手法は、池田メソッドSTEP１～６を受講し、率いる集団を上下一心の組織として統べる者（一挙手一投足が部下から注目される管理職／このような管理職を目指したいと願う方）だけが実践可能な手法です。成すべきを成し遂げる。それは、戦略思考や専門的知識のレベルで決まるのではありません。
戦略用語・専門知識でいくら飾ってもそれが泥船では水に溶けて沈むだけです。
組織として成し遂げるには、指揮権を有する管理職として、どのような気構え・立ち位置・軸を備えていくのか池田メソッドの核心をお伝えいたします。
進捗管理テーブル・参画メンバーの心得
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組織内のすべての計画は、組織のすべての人が参画し自ら策定し実行するという｛組織の勢い｝を重視すること。
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実行に携わる者は、上が下を思う誠意が足らずとも、それでも組織は動き続けるという事実を片時も忘れてはならない。
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課題とは、阻害要因を如何に潰すか不足要因を如何に補うかの２つ。阻害要因に聖域を設けず、全てを机上に乗せる勇気ない者をメンバーに加えてはならない。
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人が集まる程に、組織をまとめることは難しい。このことを実務家として体験し、対処する資質を有している者にその椅子を与える。
10の定めNo2、No4抜粋
進捗管理憲章１０の定め
No.2
目標が達成できないのは、出来る方法を考えていないだけであり、どうすれば出来るかを考え続けることが進捗管理メンバーの任務である。
全ての問題は現場で発生し、その原因の大半は現場で発見が可能であるはず。
できる方法がないのは｛現場を見ていない・知らない｝だけであり、それは言い訳に過ぎない 。
No.4
進捗テーブルの運営に於いて、実行課題の整備と承認が第一であり、その課題の実行承認の是非は、抽象的・総括的表現の課題名ではなく「現場の何がどのように変わるのか」が第三者に鮮明に伝わるか否かにある。第三者に伝わらない学者文字では駄目。組織末端の現場の人に伝わらない表現の課題名では駄目 。
第三者に伝わる内容でなければ、効果測定は不可能であり鮮明に伝わる課題名は、課題解決に当たる当事者として最も困難な役割を受け持ち、その模範行動を示すという決心の表れである 。
STEP8
人の成長と業績の再現性を、組織に定着させる制度設計へ向けて
人の成長・業績の再現性を組織の実力として備えていくために、セミナーで学んだことを取捨選択し、制度設計し導入していくことが肝要であると提言します。( 制度設計の対象は社内で導入実施している｛ 既存の教育制度＋昇格制度｝を意味します )
教育制度
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池田セミナーのテキストを、企業の実態に応じて取捨選択し改訂します。
各テキストに用いる研修レポート➜｛ひな形となるレポート｝は本セミナー参加者に提示します 。
提出されたレポートの中で優れた内容を抜粋し、冊子とされることを提案いたします 。
一人の成功体験を組織全体で共有することを狙いとします ➜実施している企業の実例を提示します 。
優れた内容は、次年度に使用するテキストに盛り込んでいき、オンリーワンのテキストを毎年追及していき、
より良いモノを全員参画で作り、そのバトンを後の人に渡すという企業文化の醸成に繋げていくことを眼目としています。
ＳＴＥＰ８で受講者へ提供するモノ
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セミナーレポート№①～⑦ 計 ７ 枚
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セミナー参加者を毎回評価する評価項目 と 全体 Ｐａｒｔ１～７ を通じた評価シート、その｛ひな形｝ ｝※人事部使用を推定
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部下の育成振り返りシート 過去に育った部下・育たなかった部下を 同じ視点で各々が振り返る 育成結果振り返りシート
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新入社員入社時に作成する、 良き企業人になるための 良き社会人になる振り返りシート